KĀDĒĻ KOMANDAS SALIEDĒŠANA VISBIEŽĀK NEDOD PLĀNOTO REZULTĀTU?

“Mēs gribam, lai mūsu darbinieki strādā ka viena liela komanda!” – šis ir teksts, ko dzirdu bieži. Es pat teiktu, pārāk bieži, un tas man liek sev uzdot jautājumu, kādēļ mūsdienu biznesa pasaule kaut kādā mērā ir kā apsēsta ar domu par to, ka komandas darbs ir efektīvākā forma, kas varētu ļaut sasniegt rezultātu?

Tajā protams ir gana daudz patiesības, jo tiešām, gan pētījumi, gan prakse pierāda komandas darba efektivitāti, tomēr, nenoliedzami nākas saskarties ar faktu, ka komandas darba nozīme daudzās darba vietās ir krietni pārvērtēta. Vēl vairāk- komandas darbs ir pārprasts. Par komandu mēģina pataisīt nodaļu, departamentu, galu galā visu uzņēmumu vai pat uzņēmumu grupu. Šim nolūkam tiek tērēti tūkstoši gan naudiskā izteiksmē, gan nodarbinot cilvēkus, kuri organizē saliedēšanās pasākumus, vai velta savas darba stundas mēģinot izveidot komandu tur, kur tas nav iespējams un bieži pat nav nepieciešams.

Nodaļai, departamentam, uzņēmumam nav obligāti jākļūst par komandu!

Īsts komandas darbs ir nepieciešams vien atsevišķos gadījumos un tas prasa patiešām mērķtiecīgu darbu un aktivitātes kā no komandas vadītāja, tā no visas organizācijas puses. Galvenie priekšnosacījumi  komandas izveidei – kopīgi sasniedzams izaicinošs mērķis, kura sasniegšanai tiek noangažēta neliela cilvēku grupa (līdz 7 cilvēki), kurai piemīt nepieciešamās savstarpēji papildinošās prasmes/kompetences, un kura to panāk savstarpējā sadarbībā, nesot kopīgu atbildību par rezultātu. Bez tam, par komandu nekļūst vienā dienā! Par komandu kļūst piedzīvojot kopīgus zaudējumus un uzvaras pietiekami ilgā laika posmā, kas ļauj izveidot komandas metapersonību, kur ir maz ES un daudz MĒS.

Kad cilvēki katrs dara savu darbu, dara to labi un, lai to darītu vēl labāk, viņiem nav nepārtraukti jāsadarbojas (nav savstarpējās atkarības rezultāta sasniegšanā) – šajā gadījumā komanda nav nepieciešama. Tai nav pamata! Ir pilnīgi pietiekami, ja šiem darbiniekiem ir prasmīgs vadītājs un izaugsmi atbalstoša uzņēmuma kultūra. Piemēram, pārdevēju “komanda”, kur katrs atbild tikai par savu plāna daļu, nekad nekļūs par komandu, lai kā nodaļas vadītājs censtos, jo faktiski tā ir savstarpēji konkurējošu pārdevēju vienība. Bet, tajā pašā laikā kāds no pārdevējiem var mierīgi kļūt par jauna produkta izstrādes komandas daļu.

Turpinot ar to, ko tad īsti nozīmē būt komandā- iedomājaties hokejistu zvaigžņu komandu, kur katram uznākot uz laukuma ir cits mērķis – kādam sevi parādīt, kādam izmēģināt jaunās slidas, kādam ripu līdz vārtiem dabūt, komandu, kur nav skaidri sadalītas lomas, kā arī nav vienošanās par sadarbību, stratēģiju kā tiks sasniegts rezultāts, kur netiek atklāti runāts par būtisko. Komandu, kur katrs spēlē uz sevi, nevis uz konkrēto rezultātu. Jūs teiksiet, ka tas nav iespējams, tāda komanda ilgi nepastāvētu, jo nebūtu rezultāta. Diemžēl biznesā tādas komandas ir un gadiem vada uzņēmumus! Un tā vietā, lai risinātu jautājumus par kopīgu mērķu izpratni, kopīgu stratēģiju, lomu sadali, sadarbību un komunikāciju, labprātāk noangažē konsultantus un kopīgi dodas uz izklaidēm mežā vai dodas kādās citās visumā atraktīvās aktivitātēs, radot ilūziju, ka kaut kas tiek risināts. Bet vēlāk ar vilšanos konstatē, ka ieguldītais nav nesis vēlamo rezultātu, tādēļ nonāk pie secinājuma, ka nākamreiz jāizvēlas cits pakalpojuma sniedzējs.

Aiz katra saliedēšanas pasākuma stāv vājš menedžments

Līdz ar to, balstoties uz augstākminēto mans secinājums varbūt kādam šķitīs pārāk skarbs, bet tomēr es to atļaušos izdarīt- aiz komandas saliedēšanas pasākuma pasūtījuma visbiežāk stāv vājš menedžments, t.sk. nezināšana par procesiem un dinamikām komandā. Iespēja vadītājam neuzņemties atbildību par kultūras un komunikācijas veidošanu savā komandā. Vēl aiz tā var slēpties:

  • stratēģijas un kopīgas mērķu izpratnes trūkums,
  • ieildzis vai slēpts konflikts,
  • neskaidrības par lomām/atbildībām,
  • fokusēšanās uz kvantitatīvajiem rādītajiem, aizmirstot par emocionālo fonu,
  • atzinības trūkums,
  • sarunu trūkums par kultūru, vērtībām, normām, konfliktiem, jūtām (ai, ai, ai, nepieminiet šo vārdu!),
  • nespēja atzīt lietas kā tās ir,
  • ierobežotas iespējas eksperimentēt, inovēt,
  • elementāri nepietiekama informācijas apmaiņa u.c.

Komandas saliedēšanas pasākums un kopīga aktivitāte mežā vai sporta stadionā to neatrisinās, tie tikai novērsīs uzmanību no tā, kas notiek patiesībā. No tā kādēļ nespējam pateikt patiesību par to, kas notiek darba vietā. Pirms apsvērt domu par komandas saliedēšanas pasākumu, lūk par ko ir būtiski padomāt: Kas īstenībā šobrīd notiek komandā? Par ko mēs esam pieraduši nerunāt? Kas ir “pudeles šaurais kakls” mūsu komandā?

Komandas vadības loma ir rūpēties par saviem cilvēkiem un to, lai komanda izpildītu savu funkciju organizācijas kontekstā. Tādēļ, būt komandas līderim nozīmē runāt par to, kas patiešām ir svarīgi, par tēmām, kas ne vienmēr ir patīkamas un skaistas. Atceries, ka vājš līderis labprātāk organizēs komandas saliedēšanas aktivitātes un gaidīs, ka problēmas pazudīs pašas no sevis.

Rakstu sagatavoja:

sistēmiskais un vadības komandu koučs, 

Who is ICF Latvia

You need update your bio: Edit your profile

[contact-form-7 404 "Not Found"]
[contact-form-7 404 "Not Found"]
[contact-form-7 404 "Not Found"]
BACK