Autors: Sandra Liepa, Biznesa un personīgās izaugsmes koučs, ICF Latvia valdes locekle
dari.viegli@gmail.com
Reekera kungs, daudzus gadus jūs esat bijis uzņēmuma Shell augsta līmeņa vadītājs, strādājis praktiski visā pasaulē, iepazinies ar dažādām kultūrām. Lai kur Jūs atrastos, tomēr esat bijis vienā uzņēmumā. Kā dažādas kultūrvides ietekmē uzņēmuma kultūru katrā konkrētajā reģionā (valstī)? Vai šeit ir kādas paralēles?
Atļaujiet vispirms īsi iepazīstināt ar sevi. Mani sauc Valters Reekers, un es strādāju Shell vairāk nekā 30 gadus. Pēdējos 15 gadus esmu pildījis vadošus amatus dažādās uzņēmējdarbības jomās, piemēram, IT, Rafinēšanas Tehnoloģiju attīstības daļā, Konsultāciju un Piegādes ķēdes optimizācijas jomā. Pēdējo četru gadu laikā esmu bijis Shell Leadership Development programmas biznesa treneris. Biznesa treneris vada šo programmu kopā ar ārējiem koučiem un pielieto savu īpašo Shell koučinga pieredzi un atbalsta ārējo kouču konkrētās biznesa kultūras izpratnē. Ārējais treneris ienes profesionalitāti un ārējo skatījumu. Šī kombinācija izrādās visefektīvākā.
Runājot par dažādām kultūras, katram vietējam uzņēmumam ir sava unikālā kultūra. Lai to ilustrētu, es dalīšos pieredzē. Viens no pieredzes stāstiem ir par Indiju Bangaloru. Kad ierados pirmo reizi, satiku savu komandu, pamanīju, ka man ir sarūpēts īpašs gaiši zils krekls kā visiem komandas darbiniekiem, par ko protams biju pārsteigts. Izrādījās, ka visi komandas dalībnieki arī valkāja šāda veida kreklus, lai demonstrētu savu lepnumu par to, ka ir uzņēmuma komandas daļa. Vēl viens piemērs par manu būšanu pie komandas Nigērijā. Šeit man bija jāapgūst drošības noteikumi, kas tika pārtulkoti dziesmās. Katru rītu es dziedāju šīs dziesmas kopā ar komandu. Bez dziedāšanas komanda arī dejoja dziesmas pavadībā, kamēr es varēju tikai stāvēt nekustoties. Man trūkst ritma sajūtas. Nīderlandē esam pieraduši viens otram sniegt atgriezenisko saiti un pieņemam pat diezgan tiešu (trulu) kritiku, kas savukārt Vācijā pilnīgi neiespējami.
Apkopojot, varu teikt, ka katrai uzņēmuma filiālei ir sava unikālā kultūra. Tomēr es pamanīju arī paralēles. Šīs paralēles ir tādas, ka visas personas un komandas vēlas pārspēt konkurentus. Lai sasniegtu šo mērķi, viņi visi vēlas iemācīties ātri piemēroties šai strauji mainīgajā globālajā pasaulē. Vadītājiem ir jāvada un jāatbalsta šie mērķi.
Kāda, pēc Jūsu domām, ir vissvarīgākā līdera prasmes savu darbinieku attīstībā? Vai ir kādas atšķirības dažādās kultūras vidēs?
Līderim ir jābūt ļoti motivētam, lai apmācītu un attīstītu savus darbiniekus. Tas ir arī par savu darbinieku motivācijas virzītāju izpratni. Citiem vārdiem sakot, vadītājam vienmēr ir jāpatur prātā šāds jautājums: "Kāpēc mani darbinieki nāk uz darbu?". Papildus tam vadītājam ir jāsaprot savu darbinieku attīstības vajadzības. Vadītājam jāpievērš īpaša uzmanība darbinieku attīstībai attiecībā uz tādām svarīgām prasmēm kā autentiskumu, sniegums, izaugsme un sadarbība.
Galvenās līdera prasmes šajā procesā ir efektīva komunikācija, kas ietver aktīvu klausīšanos un godīgu atgriezenisko saiti, apņēmības izrādīšanu un uzticēšanos.
Mana pieredze rāda, ka komunikācija dažādu kultūru aspektā ir ļoti jutīga, taču darbinieki piedos jūsu pirmos “faux pas” (no franču val. nepareizs solis) gadījumus, ja jums uzticas.
Savā darba pieredzē esiet sastapies ar dažādām vadītāja-kouča prasmēm. Kādus ieguvumus jūs redzat darbiniekiem, vadītājam un uzņēmumam, ja vadītājs pārzina šo darbinieku vadīšanas metodi?
Ja vadītājs zina, kā attīstīt savu personālu, izmantojot efektīvu koučinga pieeju, ieguvumi ir neskaitāmi daudz darbiniekiem, vadītājam un uzņēmumam.
Darbinieki būs motivētāki un jutīsies vairāk saistīti ar uzņēmumu. Viņiem patiks likt lietā iegūtās zināšanas, dodot uzņēmumam papildu stimulu. Viņi arī veidos potenciālo jauno līderu grupu. Arī komandas uzplauks. Vadītājam ir saviļņojoši redzēt, ka darbinieki attīstās. Tagad vadītājs var sākt vairāk deleģēt saviem darbiniekiem, atbrīvojot laiku, ko veltīt vērtīgākiem uzdevumiem, piemēram, jaunas taktikas formulēšanai. Uzņēmums iegūs laimīgāku darbaspēku, kas būs arī elastīgāks, gatavs pārmaiņām un jaunu izaicinājumu pārvarēšanai.
Kādi ir riski, ja vadītāja koučinga vadības prasmes ir nepilnīgas? Vai vispār pastāv kāds risks?
Kas pagrieztu jautājumu otrādi: kādi riski nepastāv?
Viens no lielākajiem riskiem ir tas, ka darbinieku attīstība apstājas, kā rezultātā samazinās sniegums un morāle. Darbinieki ar augstu sniegumu pametīs komandu un galu galā arī uzņēmumu. Vadītāji arvien vairāk koncentrēsies uz pārbaudi un kontroli, nevis darbosies kā līderi. Uzņēmumam būs pasliktināta veiktspēja, trūks talantu attīstības un pietrūks jaunas līderu paaudzes.
Kāda ir jūsu labākā un sliktākā pieredze ar iekšējiem un ārējiem koučiem organizācijā?
Sliktākā pieredze, kas man ir bijusi ar ārējiem koučiem, ir tā, kur kouču pieeja ir “viens izmērs der visiem”, neizprotot konkrēto uzņēmuma kultūru. Vislabākā pieredze, ko esmu guvusi ar ārējiem treneriem, ir tiem, kuri ir sertificēti, uzdrošinās sniegt ārēju skatījumu, pamatojoties uz plašu pieredzes loku, kuri vēlas mācīties un pieredzēt specifisko uzņēmuma kultūru, un kuri vēlas strādāt kopā ar pieredzējušiem vadītājiem uzņēmumā.
Iekšējiem koučiem ir izaicinājums saglabāt neatkarīgu pozīciju uzņēmumā un uzturēt saikni ar ārpasauli. Es novērtēju arī to, ja koučs var nepiekrist koučingam noteiktu iemeslu dēļ.
Visbeidzot, es domāju, ka koučings ir labākais stimuls darbiniekiem, kas ir daudz vairāk vērts nekā jebkurš algas paaugstinājums.